Strategie vaak niet gerealiseerd

Volgens Kaplan en Norton (o.a. Balanced Scorecard) wordt in 70% – 90% van de gevallen de strategie van een bedrijf niet, onvolledig of te laat gerealiseerd!

Dit ligt meestal niet aan de geformuleerde strategie maar aan de implementatie van de strategie. Naast cultuur en leiderschap is de organisatie een belangrijke factor voor succes

Agile werken is meer dan alleen scrummen en sprinten

Veel bedrijven hebben Agile werken omarmd. Deze wijze van organiseren is noodzakelijk in een snel veranderende omgeving. Behaalde strategische voordelen t.o.v. de concurrent duren nooit lang. Disruptie van het huidige business model uit onverwachte hoek ligt op de loer. Wendbaar worden is dus het devies! Hoe kan de organisatie het best wendbaar gemaakt worden? Wanneer is er voldoende wendbaarheid in de organisatie? De meest bekende vormen van Agile werken zijn sprinten en scrummen door 1 of meerdere product teams.

Als we de begrippen sprinten en scrummen demystificeren zien we al snel waarom dit een verstandige werkwijze is. Sprinten is het stellen van korte termijn (dagelijks of wekelijkse) doelen. Concrete doelen hebben een positieve invloed op de doelgerichtheid en de samenwerking binnen een team. Dit in tegenstelling tot lange termijn vaak vaag omschreven doelstellingen die dus vaak ten dele of helemaal niet gerealiseerd worden. Over “vage”langere termijn doelen bestaan binnen een Team vaak verschillende interpretaties, die samenwerking negatief beïnvloeden. Scrummen is een term afkomstig uit de rugby sport en heeft te maken met samenwerking, “met zijn allen boven de bal”, of wel zorgen voor een constructieve bijdrage van alle teamleden in het oplossen van het probleem.

Drie tips om succesvoller te worden in Agile werken!

1.      Koppel doel Team aan strategisch initiatief.

Vaak is er wel een losse koppeling van het Team met een toekomstige wens van de onderneming, maar is deze niet heel expliciet. Maak deze koppeling expliciet, specifiek en geeft het een prioriteit mee t.o.v. van de andere initiatieven. Met een helder en specifiek, geprioriteerd doel bestaat er over het doel van het Team geen misverstand bij Teamleden en ook niet bij de rest van de organisatie. Dit komt het tijdige succes van het Team ten goede. De kunst is om het gekozen strategische doel vervolgens in concrete brokjes te hakken, zodat agile gewerkt kan worden. Ook dient de relatie met andere strategische doelen zichtbaar te zijn. Zowel horizontaal als verticaal dienen relaties tussen doelen te worden aangebracht. Het gebruiken van een Boomdiagram is hier een praktisch hulpmiddel voor.

Zie ter illustratie onderstaande Organisatie waarin 4 teams actief zijn, maar van markt team 1 is de doelstelling niet helder; wat het doel ook is, het is niet gekoppeld aan de strategie van de onderneming.

2.      Voorzie Team van de benodigde slagkracht.

Doorgaans worden Teams in het leven geroepen zonder de benodigde slagkracht. Dit ontbreken van voldoende bevoegdheid is frustrerend voor de Team leden, die met de beste intenties proberen hun opdracht met de verstrekte middelen te realiseren. Dit ontbreken van heldere bevoegdheden is ook lastig voor de stabiele organisatie, omdat zij ook niet precies weten wat zij nu aan moeten met dit Team. Mogen zij nog iets van vinden van uitkomsten van het Team? Kunnen ze de adviezen van het Team naar eigen inzichten omarmen of negeren? Hoe verloopt de besluitvorming? Vaak leidt onvoldoende slagkracht tot frustratie bij beide partijen. Als het belang van het Team helder is (stap 1) wordt ook helder welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden hiervoor nodig zijn.

De voor de slagkracht benodigde verantwoordelijkheden dienen vanuit de staande /stabiele organisatie gedelegeerd te worden naar het Team, door de functionaris, aan wie de voorzitter Team rapporteert.

Beslissingen die eerst in de lijn genomen worden, worden na delegatie dus door het Team genomen.

Delegatie van verantwoordelijkheden maakt dat de organisatie echt anders gaat werken, en wendbaarder wordt, omdat verantwoordelijkheden lager in de organisatie liggen bij de mensen die direct problemen kunnen oplossen.

Delegeren van verantwoordelijkheid is niet alleen noodzakelijk om de organisatie wendbaar te maken maar werkt ook bevorderend op de motivatie van medewerkers. Zie hierover mijn eerdere artikel Motiveren medewerkers door Delegeren!

Creëer een Wendbare Organisatie. Veelal dwarrelt een team min of meer door de organisatie en is als zodanig weinig herkenbaar. Vaak weet de rest van de organisatie niet wie alle teamleden zijn, wat hun werkwijze is en hoe beslissingen tot stand komen. In mijn artikel op LinkedIn van 18 september 2017 ga ik dieper in op het onderscheid tussen Stabiele- en het Wendbare deel van organisatie.

Agile werken betekent niet dat de gehele organisatie Agile moet zijn!

Het is essentieel om onderscheid te maken tussen de twee verschillende delen van de organisatie. In het stabiele deel wordt met name de benodigde kennis opgebouwd, onderhouden en uitgebreid en die kennis wordt toegepast in het Agile deel. In het wendbare deel bevinden zich de teams gericht op product innovatie, markt introductie, projecten of andere gewenste veranderingen of vernieuwingen. Dit wendbare deel van de organisatie is relatief makkelijk aan te passen. Teams kunnen worden geformeerd of ontbonden. Team leden of disciplines kunnen worden toegevoegd of weggehaald, Teams kunnen anders in de organisatie worden opgehangen. Dat is precies het doel van dit deel van de organisatie: flexibel aanwenden van benodigde resources.

Wilt u een keer van gedachten wisselen over hoe de wendbaarheid van uw organisatie vergroot kan worden. Neem dan contact op met:

Jacques de Vilder
M: + 31 6 51 49 76 72
Email: Jacquesdevilder@belikewater.nl