Voor veel bedrijven is het noodzakelijk om meer agile te werken. De markt verandert snel. Klanten worden steeds veeleisender, de kostprijs staat onder druk, innovatie is een must.

Veel leidinggevende vragen zich af hoe hun organisatie kan blijven voldoen aan deze uiteenlopende eisen: klantgericht, innovatief en lage kosten.

In onderstaand artikel licht ik toe dat een organisatie om echt agile te zijn ook een stabiel deel nodig heeft.
In recente publicaties worden agile organisaties meestal omschreven aan de hand van begrippen als sprinten, scrums, zelfsturende teams e.d.. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams, die met grote mate van zelfstandigheid problemen oplossen. Het einddoel is globaal omschreven en o.b.v. sprints wordt beoordeeld of en hoe bijgestuurd wordt. In deze publicaties ligt veel nadruk op het leiderschap en cultuur van deze teams, maar minder op gehele organisatie.

Bent u pas echt agile als de gehele organisatie agile werkt? Belangrijke schrijvers op dit gebied zoals Kotter en Galbraith menen dat niet de hele organisatie agile moet zijn; een deel van de organisatie dient stabiel te zijn en een deel agile.

Hoe kan uw organisatie tegelijkertijd agile en stabiel zijn?

Het stabiele deel van de organisatie; ook wel piramide of hiërarchie genoemd

Mijn uitgangspunt hierin is “Structure follows Strategy “. Deze uitspraak is voor het eerst gedaan door Alfred D. Chandler, jr. in zijn boek “Chapters in the history of the American Industrial Enterprise”. Hierin toonde hij o.b.v. van empirisch onderzoek aan dat structuur van ondernemingen, Du Pont, General Moters, Standard Oil, Sears, Roebuck de strategie van onderneming volgde.

Indien organisatie niet afgeleid is van strategie wordt deze onnodig complex. Veel activiteiten zijn versplinterd en verdeeld over meerdere afdelingen. Het is voor medewerkers niet helder waar welke beslissingen genomen worden.

Hierdoor neemt samenwerking af en ontstaan eilandjes.

Een onderneming kan als gevolg van autonome groei of acquisities bestaan uit 1 of meerdere Business Units. Laten we, om het eenvoudig te houden, uitgaan van 1 business unit. Een Business unit (BU) is een (vrijwel) volledige functionele product/markt combinatie.

1 BU is normaal gesproken functioneel georganiseerd, en bevat bijvoorbeeld de volgende functionele gebieden: marketing, sales, operations, logistics, purchasing, HR en finance. Deze functionele afdelingen zijn het stabiele deel van de organisatie.

Ik lees regelmatig uitspraken als “de piramide gaat verdwijnen”, dat denk ik niet. In moderne organisaties is piramide wel platter; maar niet verdwenen.

Steeds groter deel van activiteiten van organisatie zal zich echter in het agile deel afspelen i.p.v. in de verticale piramide.

Het Agile deel; veelal meer of minder formele teams of managers
Hoe ziet dit Agile deel eruit? Welke processen dienen horizontaal, dwars, op de bestaande afdelingen te worden georganiseerd? Hoe formeel dienen deze processen te worden vormgegeven? Wat is de opdracht aan deze teams? Langs welke dimensies is het team georganiseerd? Welke teams zijn noodzakelijk?

Het antwoord op deze vragen komt uit de strategie!

Roger Martin schreef in 2013, samen met Procter & Gamble CEO Lafley, het boek “Playing to win”. Hierin maakt hij onderscheid in het deel van de strategie dat aangeeft waar toekomstige groei vandaan komt, “where to play” en, waarom klanten voorkeur geven aan bedrijf boven de concurrenten, “how to win”.

Beide delen van de strategie zijn van invloed op het Agile deel van de organisatie.

Voor “How to Win” zijn er drie geaccepteerde strategieën: Operational Excellence (OE), Product Leadership (PL) en Customer Intimacy(CI) (Tracey & Wiersema).

Wanneer organisatie Product Leadership strategie volgt, zien we vaak cross functionele productteams, met als opdracht nieuwe producten te ontwikkelen en zo snel mogelijk op de markt te brengen.
Wanneer organisatie Customer Intimacy strategie volgt, zijn dit cross functionele marktgerichte teams.
In het geval van pure Operational Excellence strategie wordt vaak niet geïnvesteerd in extra organisatorische eenheden.
In bijvoorbeeld een onderneming die PL strategie volgt en wil groeien in een bepaald marktsegment kan zowel sprake zijn van cross functionele product teams als cross functionele marktteams.

Om deze teams of managers effectief te laten zijn, dienen er verantwoordelijkheden van de Algemeen Directeur gedelegeerd te worden naar de teams.

Teams zijn flexibeler, meer agile, dan afdelingen.

In het stabiele deel wordt kennis opgebouwd en onderhouden. Vanuit deze afdelingen worden team leden afgevaardigd naar de horizontale teams. Deelname aan team is gerechtvaardigd of noodzakelijk op basis van expertise en ervaring. Een teamlid heeft bijvoorbeeld verstand van digitale marketing, een ander van finance, weer een ander van manufacturing of sales. Afhankelijk van doelstelling kunnen teams worden samengesteld, opgebouwd en weer worden ontmanteld.

Zo ontstaat een toekomstgerichte en stabiele organisatie, die u in staat stelt om echt agile te zijn!

(Met dank aan Jay R. Galbraith, J.P. Kotter)