Veel onderzoek is gedaan naar de relatie tussen organisatie vormen en prestaties. Het blijkt weinig uit te maken of er georganiseerd is naar functie, product of markt, en of Business Units P&L verantwoordelijkheid hebben of niet, en of er ge(de)centraliseerd is.
Wat wel uitmaakt voor prestaties is of de organisatie simpel of complex is. Wat uitmaakt is of de organisatie vorm de benodigde werkzaamheden makkelijk voortgang laat vinden, of dat de organisatie vorm het werk onnodig complex maakt en voortgang belemmert.
Hoe simpeler de organisatie hoe hoger de kwaliteit en snelheid van beslissingen.
In dit artikel wil ik het niet hebben over bureaucratie. Het verminderen van het aantal regels en richtlijnen die onnodig tijd en aandacht vreten is genoeg beschreven.
Ik wil het hebben over twee maatregelen die de organisatie aanzienlijk versimpelen en daarmee de voortgang van het werk versnellen en daardoor motivatie bevorderen en werkplezier vergroten. (Progress principle, Teresa Amabile)
Twee maatregelen die de organisatie versimpelen zijn:
Het verminderen van het aantal lagen
Het verminderen van het aantal lagen zorgt ervoor dat markt- en klantinformatie sneller bovenin de organisatie is en besluiten sneller uitgevoerd worden. Dit is het wel het eindresultaat van de “delayering” maar wat mij betreft niet het hart van de discussie.Het hart van de discussie is; hoe ziet de rol van de leidinggevende eruit wiens span aanzienlijk omhoog gaat, nadat er een laag tussen uit is.Ik gebruik hier niet het begrip span of “control”, omdat de taak van de manager niet controleren is maar inspireren, richting geven en empoweren is.De vraag is dus niet waar kan er een laag tussen uit? Die plekken in de organisatie zijn meestal snel gevonden. Een span van 3 a 4 of kleiner is vaak een duidelijk signaal.De centrale vraag is, wat de nieuwe rol van de manager wordt die overblijft? Wat zijn de verantwoordelijkheden van deze manager, en wat zijn de voor deze rol benodigde competenties? Is er een match tussen de rol, de competenties en de beoogde persoon?Welke cultuur en leiderschap zijn nodig voor deze nieuwe manier van aansturing?
Het consolideren van activiteiten
Waar het verminderen van het aantal lagen redelijk bekend is als maatregel voor het versimpelen van de organisatie, is het consolideren van taken en functies minder bekend.
Naarmate een organisatie groeit worden er vaak op meerdere plaatsen nieuwe functies gecreëerd. Soms zijn de functie titels anders maar zijn de werkzaamheden vrijwel hetzelfde. Managers creëren deze functies veelal om activiteiten die voor hen belangrijk zijn binnen hun eigen directe invloedssfeer te hebben. Dit is begrijpelijk maar na verloop van tijd, zeker als het aantal producten, markten of geografieën toeneemt wordt het steeds onduidelijker waar welke beslissingen nu genomen worden.
Veelal is het mogelijk om een aantal dezelfde of vergelijkbare functies te consolideren op een hoger organisatorisch niveau. Het onderscheid maken tussen “kern” activiteiten en “context” activiteiten is hierbij zeer behulpzaam (Simply effective, Ron Ashkenas). Werkzaamheden kunnen op een hoger niveau meer gestandaardiseerd worden wat, afhankelijk van de soort taak, de efficiency of de kwaliteit ten goed komt.
Consolidatie leidt zo tot een simpelere organisatie omdat snellere en kwalitatief betere beslissingen genomen worden, en omdat duidelijk wie deze beslissingen neemt.
Er onstaat wel een nieuwe relatie met de manager waar de functies voorheen resideerden. Deze nieuwe relatie dient aandacht te krijgen en georganiseerd te worden. De voordelen van de versimpeling, indien in goed overleg met betrokken managers tot stand gekomen, wegen vaak echter op tegen de nadelen van de extra coördinatie en beetje verlies van autonomie van de betrokken managers.
Versimpel uw organisatie dus regelmatig, door waar mogelijk lagen te verminderen en functies te consolideren.
Versimpelen zorgt voor snellere voortgang van activiteiten, meer betrokkenheid en werkplezier van medewerkers.